Ale ocenie podlegają nie przekonania, lecz zachowania. Gdyby więc zachowania autokratycznopodobne wywo­ływane były na przykład sytuacją zagrożenia, lękiem czy też innymi czynnikami konfliktorodnymi, to i tak bylibyśmy skłonni naszych szefów nazywać autokratami. Z kolei, przeświadczenie o tym, że szef autokrata ogra­nicza naszą inwencję i swobodę działania, że nie liczy się z naszym zdaniem, że nie dba o nasz rozwój zawo­dowy itp., może faktycznie rodzić w nas motywację władzy, a więc chęć zdobycia takiej pozycji, która umo­żliwi nam wyzwolenie się spod władzy tego szefa-autokraty.W ten sposób wróciliśmy do hipotezy McCIellanda o  istnieniu zależności między stylem kierowania a ty­pem motywacji u podwładnych. Jest to zarazem próba rozwikłania zagadki, która powstała na skutek otrzyma­nia wzajemnie sprzecznych wyników: z jednej strony, opinii autorów opisów na temat autokratyzmu przełożo­nych i motywacji władzy, będących źródłem konfliktów ludzkich w organizacji, a z drugiej, pustego pola 9,1 na Siatce Kierowniczej świadczącego o tym, że u nas autokratów nie ma. Nie jest wykluczone, że mamy do czynienia z jakościowo nowym zjawiskiem, które zrodzi­ła polska polityka społeczno-gospodarcza lat siedem­dziesiątych, a mianowicie — z autokratyzmem szefów bez równoczesnej u nich koncentracji na zadaniach (celach) organizacyjnych.